智库前沿 | Walid KLIBI:后疫情时代下的供应链 le 20/9/27

新冠疫情的危机持续产生着巨大影响,对于供应链的所有参与者来说也是如此。尽管在过去几个月中,我们立即采取了措施应对疫情以避免最坏的情况,但当前阶段需要进行资源恢复并执行复苏计划。

虽然欧洲目前供应链资源的使用约占其产能的81%(根据Shippeo指数统计的3,000家工厂和仓库),但企业正在意识到新冠疫情危机后的挑战。按照目前的恢复速度(估计每周+ 5%),我们可以预见今年秋天将会实现第一阶段的内部资源恢复,甚至更晚,具体取决于不同国家的禁足计划解除情况。在世界各地的病毒传播仍然活跃的情况下,企业必须保持警惕,并注意任何级联效应。

虽然新冠疫情是一种极端危机,其长期后果尚未得到充分评估,但我们已经可以汲取一些教训,为未来做更好的准备。这场危机揭示了许多企业在突发事件上的脆弱性,并揭露了一些企业不重视(甚至无视)风险的趋势。新冠疫情揭示了许多产业对中国供应的依赖,如汽车制造业和制药业。直到最近,大多数跨国企业仍以全球范围内物流畅通的假设为基础来设计供应链网络,这使他们能够在世界上最经济的地方进行采购、生产和销售。当前的危机是在众多自然灾害、英国脱欧以及中美政治贸易紧张局势的雪上加霜,因此这种虚幻假设的有效性值得怀疑。

重新评估风险

首先,应立即检查供应商、分析薄弱环节和审查业务连续性计划。即使企业还没有完全恢复,并且在某些国家情况仍然严峻,现在其实仍可以采取一些措施:

检查所有供应商和分包商,并优先短距离供应

需绘制上游不同级别供应商的地图。否则,企业将很难发现供应中断,并及时对危机的短中期后果做出反应。在2011年日本仙台地震发生后,由于不了解上游供应商,许多企业花了数周的时间来了解地震对他们造成的影响。到那时,所有可用的供应链容量都已耗尽。在当前情况下,国界开放时间待定,并且可靠的国际运输几乎没有恢复,因此优先短距离供应是确保其物流畅通的有效措施。

了解供应链的薄弱环节并采取措施分散风险

供应链依赖的状态会让企业处于危险之中。例如,当一家企业依赖一个占全球市场较大份额的供应商时就很危险。新冠疫情便揭示了苹果、标致雪铁龙(PSA)和许多其他企业依赖中国供应商和生产商的事实。由于亚洲的健康、经济和贸易状况,产品流的恢复日期是许多企业的忧虑。这一发现将让许多企业根据病毒的传播和全球的恢复速度,更好地分配供应和库存短缺的风险。

根据销售与运营规划流程(S&OP)调整业务连续性计划

业务连续性计划是出色的脚本工具,可用于识别潜在的重要区域和资源,并设计开发运输、通讯、供应和现金流维护的最佳方案。但是,让供应商和客户参与制定计划非常重要。众所周知,这种信息共享和透明避免了“牛鞭效应”,因此对供应链中的所有参与者都是有益的。此外,可将审查业务连续性计划与销售与运营规划流程 (S&OP)连接起来以保证其预算(S&OP旨在建立共同目标以分配关键资源,从而达到商业目的)。

确保人力资源

员工同样需要“支援”,可能需要重新考虑工作习惯。可以重新调整生产时间表、加入更多的自动化、组织远程工作或灵活迁移的人力资源用来应对某些地区的禁足。继2005年卡特里娜飓风之后,宝洁集团(Procter & Gamble)甚至在高地上建立了当地员工村,为员工及其家庭提供住房、食物和现金垫款。

重新构思未来的供应链

最佳应对方案即在危机来临之前做好准备。当危机全面爆发时,应对空间就会变得十分局限。因此,企业需要实施战略并采取行动,为下一次危机爆发做足准备。新冠疫情就是一个很好的例证,将资源集中放在一处会让企业处于风险之中。以下是一些供应链网络设计和弹性适应力策略。

两个来源

将供应链的主要来源拆分成两份,可以为供应、生产和分配的中断提供救援能力。风险也由此拆分为两个来源。因此,第二个来源最好与主要来源不在同一地理区域。尽管这种供应链设计降低了风险,但会导致额外的运营、运输和质量监控成本。此外,规模经济将根据分配给每个来源的供应量而变化。

本地供应来源

如果一家企业在每个主要市场都配备本地采购的生产设施,将分散风险并缩短产品向市场的交付渠道。这些来源分散,因此规模经济较低且资本成本较高,运输成本较低。例如,力克(Lectra)几年前做出了战略选择,将其生产集中在法国,以接近研发以及区域供应商。

更多协作

在疫情期间,液化空气集团(Air Liquide)、法雷奥集团(Valeo)、标致雪铁龙集团(PSA)和施耐德电气集团(Schneider Electric)联合成产呼吸器的例子很好地说明了大规模节省的概念,在创纪录的时间内将产量提高了十倍。汇集供应和分配流是当下很容易实现的选择,此外,联合生产也是应对未来几个月供需波动的有效解决方案之一。

提高灵活性

为了灵活应对瞬息万变的全球贸易政策、供应动态和干扰,生产和分销网络必须灵活。提高资源的灵活性需要提前在上游进行投资,以便定期提供服务并在发生危机时提供支援。主要涉及到配备灵活的生产技术、预测产能过剩、以及通过设备标准化来促进物流运作的互换性。

诸如新型冠状病毒疫情大流行这样的全球危机是无法预测的,但是企业可以通过投资弹性供应链,来削弱危机所产生的负面影响。弹性适应力旨在促进网络结构的易用性,从而降低风险并提供有效应急措施。但是,弹性适应力不能即兴发挥,因此,企业应在干扰发生之前就定期审查,并调整战略以及供应链网络的基础设计。显然,在做出决策之前,企业必须在运营成本和弹性投资之间找到最佳的折衷方案,维持收益并确保客户服务,在众多竞争对手中脱颖而出。

发表于《哈佛商业评论》 ( HBR )

教授简介

Walid KLIBI 教授

供应链卓越研究中心的正式成员

法国凯致商学院供应链及运营管理教授

Walid KLIBI教授于2009年在加拿大魁北克市拉瓦尔大学商学院获得供应链博士学位。自2011年起,他在法国凯致商学院波尔多校区担任供应链与运营管理的授课老师。他是法国凯致商学院供应链卓越研究中心 (CESIT) 的正式成员,也是加拿大校企网络、物流和运输研究中心(CIRRELT)的准会员。Walid KLIBI可随时为您提供有关此主题的任何采访或报告要求。

他积极参与供应链管理研究,是多篇供应链网络构建论文的作者。他也是施普林格出版社《供应链网络的价值构建》一书的合著者,该书面向专业的学术和行业受众。他还参与法国凯致商学院全球供应链管理硕士项目(ISLI)的教学活动,并为丝芙兰、Kuehne基金会和法国Orange集团等多个私人组织提供高管培训和咨询服务。

法国凯致商学院供应链卓越研究中心

KEDGE供应链卓越研究中心由Gautier STAUFFER教授领导,旨在针对供应链管理(SCM)、运营管理和运输领域,开发全新的组织和决策方法、技术与概念。通过将知识合理运用到实际的工业产业项目中,以及在法国凯致商学院的课程中进一步传播研究成果,该研究中心还旨在弥合供应链管理的理论与实践之间的鸿沟。团队研究不仅强调供应链的多层次结构(产品和服务的采购,生产和分销),还关注相应的多方面决策过程(从战略到运营)。

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